6S与世界级制造的本质
6S包括整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全共6个步骤或阶段，因为这6个词都以S开头因而得名“6S”(参见副栏6S定义)。要有效实施6S并以此为基础达到世界级的制造水平，我们首先要对6S有一个正确的认识。
很多厂长经理一听到6S，都会感到不以为然甚至失望。他们感兴趣的是高深的理论和复杂的体系，越让人难以理解的东西，他们越是感到兴奋。比如，一提起六西格玛、价值流图析，他们就会竖起耳朵。可结果呢?由于理解并不透彻，但更多的是因为基础薄弱，失败多于成功。
很多经理人正是没有看到6S与精益生产的密切联系，所以往往把6S活动误认为是一场大扫除，只不过这种大扫除有一个时髦的名字。
从表面上看，6S的有些活动和大扫除的确没有太大的差别。在6S的整理阶段，我们确实会找出大量不必要的东西，如报废的工具、好几年都没动用的原材料、已经丧失使用价值的清洁用具等，多年没有彻底清扫过的地面也会来一次完完全全的清扫。但实质上，6S和TPM／TPS的本质没有什么不同。我们前面说过，世界级工厂的文化是想方设法锁定和消除浪费，这也正是6S的本质。
其实，我们从整理阶段就在开始消除浪费——抛弃不必要的东西，就是释放以前被占用和浪费的空间。到了整顿阶段，我们要按使用频率的高低，将必要的物品依次放在离生产线最近、较近和较远的地方，最大限度地节省搬运和跑腿的时间。通过整顿，最大限度地减少寻找、搬运和跑腿的时间，贯彻的更是杜绝浪费的思想。在实际工作中，时间上的浪费是非常惊人的，其中很大一部分时间就浪费在寻找、搬运和清点上。
6S与世界级制造的紧密联系，还体现在它们所使用的文化塑造和思考工具大多没有差别。6S广泛使用的合理化建议、小组活动(group activity)、5个为什么分析法、一点课程(One Point Lesson)等工具，在世界级的工厂中也被广泛使用。正是借助这些工具的制度化使用，企业才能够激活员工的智慧，激发他们的自主性，从而逐步建立起追求零缺陷、零损失、零事故的文化。
所以，6S不是大扫除，而是和TPM、TPS或者精益生产一脉相承——它们的本质，都是鼓励员工努力消灭任何浪费。如果能够这样看待6S，那么6S活动一开始，你就已经在建设世界级工厂的文化了。
成功实施6S
6S虽然简便易行，但很多实施过6S的企业连1S的水平都没有达到，更不用说让员工拥有世界级工厂员工的素养了。总结我们在10多家企业成功实施6S的经验，并探究了一些企业失败的教训之后，我们对准备实施6S的企业有以下一些建议。这些建议都来自我们的实践，我们认为它们是世界级工厂文化的关键驱动因素。居高临下，势如破竹要保证实施成功，首先是管理层要相信这套方法，并要有实际的投入和行动，而不是仅仅在口头上做出一些承诺。
6S是一种现场管理方法，而现场管理离不开经理们的身体力行。在这方面，我们不妨参考一个案例：当时，一家工厂正在接受日本设备维护协会(JIPM)的TPM审计。由于准备充分，头两天的审查非常顺利。可到了第三天，日本专家开始发难：“我们这两天在生产线上看到的都是一线工人，怎么没有看到你们的管理人员?”生产任务最紧张的时候，是最考验管理层是否真正重视6S的时候。有很多信仰不坚定的经理在这种时候会下命令说：“任务繁忙，大家就不做6S了，把省下的时间放在生产上吧。”这个决定，等于是判了6S的死刑。因为这表明6S是无关紧要的，和原来的大扫除一样，是有空才做的事。
正确的逻辑应该是：“磨刀不误砍柴工。”你必须把6S看成彻底解决“繁忙”问题的最终方案，越是繁忙，越要用6S来保证生产线不出问题。在最繁忙的时候也坚持6S，这才能体现管理者对6S的承诺。
首先，从一条示范线人手，可以保证公司有充足的资源支持6S的活动。一条生产线所涉及的人员、设备、流程、区域和经费都比较有限，这将大大降低管理者进行管理和资源调配的难度。
其次，从一条示范线入手能够很快获得成功，而成功最能鼓舞人们把项目进行下去。所谓“百闻不如一见”，当示范线经过6S活动的洗礼，以全新的面貌呈现在员工面前的时候，他们所受到的触动，要比在培训课上受到的触动大得多。最重要的是，从示范线入手，本身就是一种遵循持续改善原则的做法。根据经验，示范线的6S活动，常常也不能一次就成功。经理和工人们往往要经过多次摸索和试验，才能找到成功的门道。掌握了这些成功的门道，并将它们复制到其他生产线上，就可以降低项目失败的风险。如果一开始就来一场翻天覆地的大变革，成功了还好，万一失败，损失必将惨重。
再者通过奖励表示认可，动之以利。评估之后没有激励，6S也会失去持续前进的动力。这个道理，不独于6S如此，对于TPM或者精益生产方式也是如此。因此，在实施6S的时候，管理者应特别重视奖励和认可系统的设立。 (未完代续)
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