以一个企业的创办为例，从验资报告到营业执照，再到税务登记证，财务工作贯穿始终，更有财务人员和老板一起创业，和企业一起成长。那么，在社会、经济转型时期，企业如何结合其发展战略，通过财务管理实现突破和增长呢？
一、 组织变革
随着企业的转型，企业逐渐呈现出单一业务运作向多业务运作、单一信息向交叉信息、单一管理转向集团公司管理等多种管理方式并存的特征。在组织变革的大背景下，财务人员要重新构建目标、预算、计划体系，完善资金管理、资产管理，以实现财务和业务的一体化。
首先，财务人员要解决如何统一会计科目、科目代码、核算制度等问题。针对此问题，财务人员可将区域、法人、各个事业部，还有入户之间进行整合，将集团公司、子公司、单个公司，还有跨国家、跨地域的公司的多种业务交叉，而不是简单的合并财务报表，从而实现物料、科目、成本之间交叉、互通和共享，实现子公司、事业部、总部之间的信息共享。
其次，财务人员要构建一个集团化的财务系统。如下，设计集团财务时，总部必须运筹帷幄，掌控制度建设、合并报表、预算管理、财务人员委派、资产管理、集中融资、资金集中使用、税务筹划、信息化建设等。作为业务单位的事业部，财务人员则要完成账目处理、预算管理、资金管理等；下属的业务单位要实现资产的管理、税务的纳税管理等等，同时在业务上充分授权到事业部、基层单位。这是作为一家集团化企业构建的基本理念，是一个典型的、集团化的、强管控型的财务管理模式。
二、业务转型
在业务层面，财务人员要了解、熟悉、并处理每个部门、每块业务的情况。未来的集团涉足的业务会越来越多，会出现制造集团、房地产集团、酒店管理集团等等。当它们一并出现的时候，财务工作该如何有序展开？未来企业日益复杂的利润该如何打理？我们一直强调，财务要集中管理，而当业务在增加和拓展时，财务人员要采取不同的方法做好财务管理。财务人员可重新界定、调整企业的财务组织、核算组织体系，从内容到核算对象、到结构要素的定义、到科目的控制，财务人员要一层一层地重新规划，有条不紊地开展业务摸索。这是适应集团化企业多业务运作、跨地域运作的主要方法。
三、资产管理
谁最关注资产？是债权人、投资者和经营者。债权人关注资产的安全、保值以及流动性；出资人关心资产安全，资产价值怎样去衡量，是否增值、保值，每块资产是否可以有效带来收益；经营者关心资产的安全、价格和效率。这时候，财务人员要观察资产的可控性，要知道资产价格的评价体系是怎样形成的。也就是说，以后，财务人员对资产的关注会从资产的资本属性、法律属性、战略属性、业务属性、技术属性、会计属性、公益属性着手。
四、资金管理
企业的资金管理和资产管理有相似之处，但又有各自的特点。资产管理是沿着筹资管理和资金使用这两条主线，以资金的安全性、效率性、效益性为目标来优化业务结构和流程。资金管理则是以业务计划和资金计划为核心，优化之后再编制业务计划和资金计划，同时指导这些计划从安全和效益上进行筹资管理和融资管理。在这种逻辑下，可能涉及到融资方式和融资渠道。那么，在不同的融资方式下会利用什么样的融资渠道呢？财务人员要建立起这种逻辑关系，然后在日常过程中选择适合自己的资金管理模式。资金管理要做的另外一件事情就是以战略为导向进行业务选择，结合业务品种、评级评定来确定资金配置方案，从而对不同的业务采取不同的资金供给策略。
对供应链中的各个环节，从采购到销售的资金使用策略、重点的关注对象都是不一样的。在行文中，我曾提及两极制的资金管理模式，总部决策、计划审批、融资、决算和财务性投资，子公司负责经营资金的使用、二级筹资。因为当一家企业完成了一部分的集中授权，它就处于过渡阶段。在总部的经营权限上，总部的资金部、各个事业部以及各个子公司的财务部都在关联中。
财务人员经常抱怨新系统出现使用问题，其实新系统的使用应该建立在整个管理模式、管理思想、数据逻辑关系非常清晰的基础上。另外，从双周的资金计划，月度资金的计划，预计现金流量表、授信额度的测算着手，财务人员搭建的资金计划管理体系，确立的资金使用要非常系统、清晰。财务人员要关注一点，你在企业内部做资金预算和运营预算的时候如何进行衔接？特别是按资金匹配等级和业务等级进行划分。也就是说各个子公司的业务分为A、B、C三类，然后和你的资金等级匹配，得出一个评定时间，财务人员再从评定时间、等级分布、应用范围这三个纬度进行评价，按照业务由大到小的顺序进行评价，并且与财务工作的绩效考验、审计结果进行匹配。最后，通过对一系列指标的匹配得出这家公司在不同的业务上的资金匹配是重点匹配还是适度匹配或者是限制匹配。
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