对员工的奖励有很多种形式，用得比较多的是把员工的奖金拿出一部分与6S的月度检查结果挂钩。比如，工厂把员工奖金的20％拿出来，如果员工在6S的检查中得到了满分，那么就可以拿到这20％。或者，工厂也可以把节省下来的维修费用作为6S的奖金。通常，随着6S活动的深入，机器的故障率也会降低，从而减少维修的费用。而这省出来的维修费用，可以用在6S工作的奖励上。
工厂如果在6S的实施过程中，同时开展“合理化建议”、“一点课程”等活动，那么更不应该忽视奖励和认可。一些工厂都设有意见箱或合理化建议箱，但是大多数都空空如也，甚至成了蟑螂的天堂。这有两方面的原因：一是员工提出建议后，很少有采纳，如此几次之后，员工便失去了提建议的兴趣；二是员工提出的建议被采纳之后，企业并没有对之进行认可，这也会打消员工的积极性。
要解决第一个问题，可以考核合理化建议的采用率。对于第二个问题，则需设立奖励和认可系统，以激发员工的智慧和热情。最高管理者亲自颁奖、照片被张贴在显眼的地方，同事羡慕的目光以及丰厚的奖品，不仅让获奖者很有成就感，更让那些有很好点子但持观望态度的员工生出竞争心。这样不仅合理化建议数量大增，而且这些建议的质量也会大有提高。如果在很多厂长经理眼里，一线工人与没有情感和智慧的机器毫无区别的话，那么配合这种负面期望，基层在长期受到压抑后，智慧和热情也完全消磨殆尽。于是工厂变得死气沉沉，毫无亮色。
在实施6S的时候，要恪守的一条准则是：不要粗暴干涉工人的现场决定，要尊重他们的智慧。现场是工人的现场，对机器最熟悉的也是他们，而不是经理们——管理者应该谨记这一点。要鼓励员工发挥聪明才智，就应该允许员工在6S活动中犯错误。比如，要为工具等物品找到最佳的放置地点，很可能要进行多次试验。在上面提到的那家铝制品厂，工人需要用硅藻土过滤用的液压油，以便回收利用。在确定硅藻土的放置地点时，他们开始并没有找对地方，因为选择的那个存放地点仍然没有消除再次搬运这一人工浪费。后来，他们设法直接把硅藻土存放在投放点。这样，硅藻土从仓库运来之后，不用第二次搬运就可直接使用了。每次的改善，都是对前一次改善的完善和升华，工厂就在这样的一次次改善中持续进步。
总而言之，经理们在有组织、有计划、有步骤地推进企业6S活动时，若能重视以上这些经验和原则，那么员工们就能早日达到6S的“素养”境界。到那时，再引入TPM或者精益生产，几乎是手到擒来的事。
同样的厂房、设备和工人，有的工厂碌碌无为，有的则成了“改变世界的机器”。原因很简单，也就是后者各环节的员工都能满怀热情地锁定和消灭一切浪费，并且永不满足。我们从6S起步，做到这一点并不困难。
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6S的含义：6S管理的思路非常简单朴素，它向企业中每位员工的日常行为提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事讲究的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。
6S分别是日文的第一个字母，它们的含义是：
整理（Seiri）：区分必需品和非必需品，现场不放置任何非必需品。
整顿(Seiton)：将必需品放于任何人都能取到的位置，使寻找时间为零。
清扫(Seiso)：使工作现场干净清洁，将设备保养得干净完好。
清洁(Seiketsu)：将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化。
素养(Shitshke)：养成良好的习惯，即养成具有高效率和安全意识的习惯。
安全（Safety）：创造一个零故障，无意外事故发生的工作场所。
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