这是一场战争，一场突出重围的战争。风起于青萍之末，在我们浙江集群经济面临转型升级之际，我们临亚也已到了关键的选择时刻。
我们可能要面对的是21世纪初广东顺德家电产业群所要面对的厮杀战场。突出重围者，成为巨头，如美的；突围失败者，沦为鱼肉，如容声。分析我们浙江产业的特点，集群经济是最好的注释。我们临海就是一个典型的代表，是国内的休闲用品生产基地。这是一个全球销量预计可达300亿美元的巨大市场。在这个市场中，群狼四立，头狼已经突围，隐约有向狮子转变的趋势。而我们临亚，又该何去何从？在群狼共舞的时代，我们尚能占据一席之地，那么，在向狮群过渡时期，我们是否还能够保持一贯的锐气？这是我们的当务之急。我们既要面临外部的竞争，也要面临彼此的征战和厮杀。可见处，一场兼并战争即将发生，我们何处可觅先机？
知己知彼，方能百战不殆，分析我们临亚自身的特点——一个多元化的产业布局，与复兴集团所坚持的“产业+投资”模式基本吻合。然而复兴有其极为强大的产业群在支撑，如医药、房产和钢铁板块，而我们的主业尚为弱小，要复制复兴的模式尚有很长的一段路要走。个人以为，我们已经到了一个转折的拐点，制定合适的战略是我们临亚的燃眉之急。所谓战略，就是明白我们目前的现状是什么，我们将来要做什么，然后我们才能决定怎么去做。
在战略分析中，有一个很有名的SWOT原则。所谓“S”就是“优势”的英文Strength的第一个字母，“W”就是“劣势”的英文 Weak的第一个字母，“O”就是“机会”的英文Opportunity的第一个字母，“T”就是“威胁”的英文Threat的第一个字母。具体来说，一方面要分析环境的变化给我们带来的机会和威胁，另一方面要在和竞争对手比较的基础上分析企业的优、劣势。根据扬长避短、避实击虚的原则从而决定企业未来的发展方向。做战略是在做减法，是一个瘦身和强身的过程。目前临亚所从事的行业，哪些是需要做强，怎样去做？是否需要战略收缩？在决定了以后，我们才能集中公司的资源予以重点突破，执行落实，并以此来统一企业员工的价值观和道德观。
就战略执行角度而言，绩效考核体系的建立是关键。绩效考核体系是帮助执行层了解企业战略的工具，而不是“秋后算账”的工具。很多企业战略执行失败的一个重要原因就在于绩效考核体系设计失误，尤其是对企业中层的考核。企业存在一个“倍乘效应”，中层偏一偏，整个执行下来之后就会离题万里。
企业的绩效考核体系必须从战略角度设计，并且企业的战略一定要落实到绩效管理体系上。原因有二：一是让企业的战略意图真正被战略执行者理解是很困难的事情，需要公司长期的宣贯；二是执行者即使理解了，愿意不愿意遵照执行也是个很大的问题。这样就需要企业依靠绩效考评体系作为指引与约束。
我们从企业战略规划或者说推导的过程来看一下绩效考核体系的价值。首先，企业要做行业的取舍与选择，比如企业做不做房地产：如果通过各方面分析确定了要进入房地产，就要分析如何布局，然后进入执行阶段。企业要根据自身的价值创造能力与行业竞争关键要素形成战略点。战略路线确定后，剩下的就是人与组织的搭配问题。简单说，就是合适的人做合适的事。最后，以战略为导向，设定企业相关的激励机制与业绩评价体系，评价体系明确了，企业自然会朝着既定的战略目标迈进。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越，我们临亚人必将战胜这场战争，成为一个卓越的企业！
