《三国演义》里有个家喻户晓的“周瑜打黄盖”故事，说的是东吴君臣从战略上为争得一席之地，面对虎视眈眈与不可一世的骄兵悍敌，将帅同气连枝、殊死一博终能以寡胜多而取得竞争的胜利。可见，是“投降”还是“投江”，关键还是要看你这个组织是否还能够继续参与到这个“圈子”的经营活动中来。
从战略上讲，“勇”是有条件的，必须有所凭籍。人常说“狭路相逢勇者胜”，但容易误解本处“勇”的品行意义。此“勇”系智谋与品行合一的君子之勇，是大勇；而非急功与私欲背离的小人残暴之勇。东吴据长江天堑，方才可以久经赤壁之战；刘表部虽有荆襄重镇，也不过以卵击石。所以说，荆州自愿投诚，主动寻找战略合并是合乎时势的，这远比好大喜功和逞一时意气有远见卓识得多：短期的被奴役，尚可励精图治，争取明天的回购权；匹夫之勇，无异于自取灭亡，彻底失去东山再起的机会。
当然，职业操守是职业品行的基本要求。但是，职业品行尽管同企业忠诚之间有着一定的联系，这并不表明员工对老板个人（或核心领导，下同）的忠诚就是对企业的忠诚。这是一个非常敏感而攸关职业双方前途命运的话题——如果老板个人不具有宽广胸怀的品德，那么，他是否有考核老板行为的架构能力与勇气呢？理论上讲，职业品行首先就要求有积极的作为，而对老板个人的盲目忠诚往往容易衍生为员工们种种消极的不作为。
实践中的问题呢？比如说，一家企业的老板没有正确认识主营业务的前途，没有把握好战略、经营与投资三者之间的关系，这个组织里的员工该怎么做？一家企业较少或从未听取过中层与基层员工的真实意见，老板却总是感叹自己的想法就是缺少能做事的人，这个组织的员工该怎么做？一家集团企业随着规模化扩张，在管理问题日益制约战略（主营与投资）发展时，随着治理结构调整升任的集团高管层人选集中反映“有难同当，有福同享”的江湖作风，这个组织的员工该怎么做？
这三个问题，是当前中国企业命运与组织治理的死穴，也是本篇之所以提出“职业品行比职业技能更重要”观点的基本出发点，是企业社会化和组织管理社会化的第一步。当然，就这个问题，我们根本无须争论对人才进行内部选拔与外部招聘分别具有的优缺点，而应当首先看重的是这个人才对组织发展的战略有效性（特定时期、特定事件、特定需要），其次才是寻求组织和人才之间的关系稳定性。
顺着这三个问题，我们可以继续看出“职业品行”和“规范管理”的“体”、“用”关系——积极的职业品行铸造更高效的规范管理，消极的职业品行导致更被动的官僚管理。（但是，谁又能否认说官僚管理就一定不是规范管理呢？）至少，优秀的职业品行一定会寻求职业技能的补益，形成组织的团队互补效应：卑劣的职业品行可能积极或消极地排斥职业技能的作用，形成保守组织的人才挤出效应。不论怎么说，实际上这也不过是证明了一个管理现实：好的更好，而差的更差。
由此可见，职业品行并非狭隘之语，绝对不是仅仅要求员工应该保持职业品行，也并非组织仅仅是就此确定了对员工的品行考核指标。更深刻的现实意义是，职业品行应该重点用于老板们的自我反省与公司治理制度之中。这些都是管理职业化的基本要求。
从之所以产生组织与管理的历史原初角度出发，“英雄人物”之所以被大众推举为领导，且领导一定架构组织，这远非“上行下效”的简单意义和监督效应，而是因为“英雄人物”确实具备常人所不及的卓越品行：他们不仅将这些卓越品行标准上升到管理的职业活动与日常考核工作之中，还能培养优秀的管理者，影响更多的人们以品行去创造更有价值的相互幸福。
遗憾的是，私有制令德行时代一去不复返。当产权制度确立与保护了资本与私有继承权之间的合法关系时，资本必然能决定组织的领导人选；而一旦公共制度对资本领导者个人缺乏严格与具体的卓越品行约束，这必然使得资本在社会制度中取得最主要的话语权。这个阶段， “职业品行”往往就可能被人为地狭隘化了，老板们不由自主地忘记了组织的使命，难以正确看待自身的不足，难以真正地珍视人才，企业因此注定难以基业长青，社会浪费与竞争力衰减之间，就必然呈现出复杂关系。
在此，大富理论不厌其烦地提醒老板说：如果您或您的重要高管总是叱责员工没有能力不会做事时，请您先做品行自检，也请您勇敢地做出职业品行行为。
因为，不仅是企业需要有忠诚感的员工，更主要的是这个时代迫切呼吁有社会责任感的老板。这一社会责任感集中反映为行为责任感，决定着老板是否有资格成为真正的企业家。否则，老板尚且只是一个类似靠收租度日的房东，或投资刮地皮敛财的财主，哪里有品行资格要求员工具有职业品行呢？又哪里有资格指责员工混日子赚工资呢？
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