第3版:经营管理 上一版   下一版
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人本管理的落脚点在绩效


    以人为本、人性化管理被许多企业当作用人理来提倡和宣传,希望能给人一种企业重视人才,视人力为资本的印象,能在更大程度上吸引新员工留住老员工。

    这恐怕也是许多企业提倡以人为本,宣传人性化管理的初衷。但是,考察某些企业的表现,我们可以发现理念的宣传是一回事,实际的做法又是另外一回事,许多人为的因素导致了理念与行为的偏离,使得优秀的管理理念得不到有效的落实。

    理念和行为脱节的一个很大的原因就是企业的执行层的执行不力,任何好的理念如果没有得到直线经理的理解和执行,都将流于形式,浮于表面。所以,解决问题的关键还在于直线经理的正确理解和认真执行。作为一个工作团队的掌舵人,经理才是这种理念的切实的践行者和带头人。

    经理不能仅仅满足于当前的表现,也不能仅仅满足于把员工管好,而应带领团队成员积极创建一种以人为本、人性化管理的团队氛围。对团队的未来做出更加鼓舞人心的规划,不断带领员工向更高的目标努力,帮助员工在未来获取更大的成功。

    这才是人本管理的基础和根本。这个基础就是提高管理质量和工作效率的最佳选择——绩效管理。

    毕竟,如果员工的绩效水平得不到公平公正的衡量,绩效水平得不到实际的提高,人本管理根本就是一句空话。

    人本管理是否得到有效的执行在于绩效管理是否实施,是否真正发挥作用,因此人本管理必须基于绩效而做,围绕绩效而展开、发展和完善。

    其实,经理的所有工作都围绕员工的绩效管理展开,任何的决策和行动都离不开对员工绩效的关注,关注绩效就是关注员工的成长,就是对员工承担责任,就是人本管理的实践。

    绩效管理在很多人看来就是一种手段,一种以考核决定员工薪资分配和员工解聘的手段。

    在许多企业,只有这两项工作来临时,绩效管理才被提及,绩效考核表格才拿出来使用。如若在平时,人们才不会去关心绩效的事情,也懒得去想,因为对他们来说,绩效管理是不受欢迎的。

    所以,在这些企业,人本管理没真正得到实施,其管理模式还是老一套,管理方法还是简单粗暴,胡萝卜加大棒还是被经常使用,经理们的做法和想法离科学化和效率化还是很远。

    这种现状使得绩效管理像是“鸡肋”,食之无味,弃之可惜。

那么,绩效管理真的就不能发挥作用吗?真的就无法得到有效实施吗?其实不然。绩效管理远非人们想象的那样难以实施,其作用也远非考核那么简单。与其说它是一种手段,不如说它是一种文化,一种基于绩效的团队文化,是人本管理最好的实践和证明。

    与经营追求高效益一样,管理追求高绩效,而且只有先获得管理的高绩效,才能获得经营的高效益,任何的经营策略与经营目标都需要完善的管理去帮助实现,离开了有效的管理,任何的经营策略与目标都只能仅仅止于策略与目标,无法收到任何的效果。

基于这个观点,经理应带领部署创造基于绩效的人本管理氛围,不断创建追求绩效的团队文化。

    创造高绩效团队文化的基础是正确理解和定义绩效和绩效管理。

正确定义绩效的好处是让员工首先掌握一个概念清晰的绩效概念,树立追求绩效为绩效而努力的工作观念,用绩效的标准调整和约束自己的行为,使员工的工作更加职业化和效率化所谓绩效,即是员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现。目标设置合适、标准适当并能达到则说明员工绩效水平高,否则,目标不明确、工作无方向,则说明绩效水平低。

    绩效与其说是一种水平,不如说是一种能力,因为它是员工在工作当中持续改进不断完善的标准,绩效管理的最终目的就是不断完善和提高员工自我的绩效管理能力。

    创造高绩效的团队文化首先要给员工一个正确的绩效定义,让员工树立工作就是追求高绩效的意识和观念,让员工的工作更加着眼于未来,更加清楚未来努力的方向,掌握自我绩效管理的技能,不断创造高绩效,向更高的目标迈进。

    这是创建高绩效的团队文化的第一步,也是非常重要的一个开端,因为如果员工不明白什么是绩效,他们是不太愿意接受经理的绩效管理决策的,也不会愿意配合经理关于提高员工绩效的建议的。这样,创造高绩效的团队文化就失去了群众基础和凝聚力,就要流于失败。

    所以,必须在绩效管理的开始就给员工传达一个正确的绩效概念,使员工有一个正确的心态和心理准备,把员工的思想统一到绩效上来。只有这样,经理的绩效方案才能得到拥护,得到执行和落实。

    创建高绩效的团队文化,经理是主体,经理的态度和能力对其起决定性的作用。经理必须进一步明确自己在这个活动的角色和责任,真正承担自己应该承担的责任,做好自己应该做好的工作。

    经理的职责就是采取必要的措施管理员工的绩效,与员工一起在工作当中提高绩效水平,创建以绩效为基准的工作氛围。

    这个工作就是为未来的绩效管理造势,让员工都有一种为绩效而努力的紧迫感和责任感。

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